Les obligations des dirigeants entre eux, et envers les usagers.

[JacquesL]

Le coup d'état perpétré sur Synpoïesis le 14 février 2007 par Edith ("Saba") prouve deux choses :
- Nous avions négligé de rédiger un deuxième volet de la charte : les obligations des dirigeants entre eux, et envers les usagers.
- Pratiquement tous les outils informatiques disponibles sur le net, et notamment les logiciels de forums, sont orientés vers l'exercice du pouvoir, et la répression envers les personnes, l'exclusion de personnes.
Rien n'est orienté vers la promotion de comportements socialement responsables, et le blâme de comportements antisociaux. Tout est orienté vers le remplacement de l'autorité méritée, par l'exercice du pouvoir absolu, et à supprimer toutes les "complications" d'une négociation.

En octobre 2005, j'ai été le premier à avoir pensé à donner dès le départ des moyens d'organisation à tout début d'opposition, afin qu'elle se forme à une culture de gouvernement, prête à prendre soit la relève, soit la tête d'une autre organisation :
http://debats.caton-censeur.org/index.php?option=com_joomlaboard&Itemid=26&task=listcat&catid=12
   Epreuves et conflits
Faire que les conflits soient créateurs, que les crises soient des transitions, et que les épreuves vous grandissent...

et http://debats.caton-censeur.org/index.php?option=com_joomlaboard&Itemid=26&task=listcat&catid=7
Vos contre-projets
Votre idée n'est pas (encore) reconnue ? Vous voilà malgré vous dans l'opposition, avec un truc qui remet en cause l'existant ? Développez et discutez-en tranquillement.
(mais vous deviez être enregistré pour voir ce forum d'organisation de l'opposition ; j'ai levé cette restriction, sans objet pour le moment).

Nous en avons débattu à :
http://debats.caton-censeur.org/index.php?option=com_content&task=view&id=16&Itemid=45
Diriger, ce n'est pas exercer le pouvoir. C'est différent.


Première tâche : lister ce qui doit être fait, et par qui.

1 - Tâches autour du serveur et de ses accès, incombant à l'hébergeur, ou au technicien système local.

2 - Tâches d'administrateur :

Réserver un nom de domaine, et renouveler chaque année sa registration.
Louer un hébergement mutualisé ou dédié. Fixer les sous-domaines et leurs usages.
Y charger les logiciels, selon les sous-domaines, les paramétrer, établir la ou les databases.
Tester régulièrement. Procéder aux sauvegardes, diversifier leurs lieux de stockage, savoir rétablir l'état sauvegardé.
Veiller aux attaques de pirates, y remédier, surveiller les avis de vigilance en provenance de la communauté des autres ouebmestres.
Assurer la pérennité du site, et prévenir les menaces.
Former son successeur.

Toutes ces tâches précédentes sont déjà prises en charge par des spécalistes, quand on fait appel à un hébergement forum gratuit tel que forumactif ou Aceboard.


3 - Tâches de chef de site :

Etablir quels sont les buts de l'institution, établir les poids des sous-buts.
Choisir quel est le public, et quels liens l'institution établit avec lui : aide technique, ou information, ou défoulements occupationnels, etc.
Fixer la hiérarchie des dirigeants et responsables, administrer leurs accès et leurs droits et charges respectifs.
Etablir la structure du site et des forums. Etablir les aides disponibles.
Fixer les limites de droits des usagers : droit d'envoyer des fichiers ou des images, par exemple.
Etablir comment se font l'évaluation de la qualité, le retour des insatisfactions.

Former ses successeurs. Préparer les cadres aux augmentations de leurs responsabilités.

Décider comment on débat des oppositions et conflits.

[JacquesL]

Les cadres doivent avoir quelque chose à faire !

Le coup de folie d'Edith, du 14 février 2007, qui nous a obligé à concentrer ici provisoirement et les activités précédentes de ce forum du site personnel et les activités collaboratives du forum Synpoïesis, Coévoluer et Créer, remet en évidence l'une des principes managériaux les plus basiques :

Les cadres et dirigeants doivent avoir quelque chose à faire, quelque chose d'essentiel. S'ils le font mal, ou s'ils ne le font pas, cela doit être évident rapidement. Sinon l'institution est très malade.
Dans son cours à Dauphine, Jacques Mélèse expliquait que lorsqu'ils appliquèrent la méthode AMS (Analyse modulaire des systèmes) au Caisses Primaires d'Assurance maladie des Bouches du Rhône, ils butèrent vite sur une évidence inquiétante : les cadres n'avaient pas grand chose à faire. Presque toutes les décisions qui auraient pu être de leur ressort, étaient déjà verrouillées par des règlements. Il leur restait alors le pouvoir de nuisance : rendre la vie désagréable à leurs subordonnés, à propos de queues de poires. Certains hélas ne s'en privaient pas.

Pages 448 à 455 de sa Nouvelle Pratique de la direction des entreprises, Peter F. Drucker exploite le livre de Philip Woodruff, "The men that ruled India" :

Les tâches auxquelles on affectait les jeunes administrateurs étaient importantes et exigeantes. Chacune offrait un intérêt suffisant à occuper, même un sujet doué, pour plusieurs années. .... Les normes de rendement étaient élevées. On attendait d'un jeune amateur, sans formation réelle, qu'il administre parfaitement la justice, qu'il soit tout à fait impartial, qu'il maintienne l'ordre public et la sécurité sur les routes et dans les villages, aussi bien que la paix civile et religieuse. Tout ceci par persuasion, par l'autorité de sa propre personne, et par sa seule présence ; avoir à invoquer la force, par exemple faire appel à l'armée, était considéré comme un échec.

Chacun des deux, aussi bien moi-même qu'Edith, sommes responsables d'avoir laissé se développer une situation où Edith ne faisait plus rien, ne savait plus rien faire, et ne voulait plus rien faire, cela durant des années, tout en conservant le pouvoir suprême. Très tôt j'aurais dû demander qu'elle transfère le pouvoir d'administrateur principal à celui qui en assumait les charges réelles. Très tôt elle aurait dû le proposer et le faire.

[JacquesL]

"Galvaniser" des troupes !

Deux entreprises, dont une française décident de faire une course d'aviron dans le but de montrer leur savoir-faire dans le domaine de la "galvanisation" des troupes.
Les deux équipes s'entraînent dur.
Lors de la 1ere épreuve, les étrangers gagnent avec plus d'1 km d'avance.
Les Français sont très affectés.
Le management français se réunit pour chercher la cause de l'échec.
Une équipe d'audit constituée de seniors managers est désignée.
Après enquête, ils constatent que l'équipe française, qui est constituée de 10 personnes, n'a qu'un rameur, alors que l'équipe étrangère comporte un barreur et 9 rameurs.
La direction française décide de faire appel au service de consultant internes.
Leur avis, entouré de précautions oratoires, semble préconiser l'augmentation du nombre de rameurs.
Après réflexion, la direction décide de procéder a une réorganisation.
Elle décide de mettre en place un manuel qualité, des procédures d'application, des documents de suivi...
Une nouvelle stratégie est mise en place, basée sur une forte synergie.
Elle doit améliorer le rendement et la productivité grâce a des modifications structurelles.
On parle même de zéro défaut dans tous les repas brainstorming.
La nouvelle équipe constituée comprend maintenant :
- 1 directeur d'aviron
- 1 directeur adjoint d'aviron
- 1 manager d'aviron
- 1 superviseur d'aviron
- 1 consultant de gestion d'aviron
- 1 contrôleur de gestion d'aviron
- 1 charge de communication d'aviron
- 1 coordinateur d'aviron
- 1 barreur
- 1 rameur.
La course a lieu et les Français ont 2 km de retard !
Humiliée, la direction prend des décisions rapides et courageuses :

- elle licencie le rameur n'ayant pas atteint ses objectifs

- elle vend le bateau et annule tout investissement.

- Avec l'argent économisé, elle récompense les managers et superviseurs en leur donnant une prime, augmente les salaires des directeurs et s'octroie une indemnité exceptionnelle de fin de mission.

Si après cela vous avez encore envie de ramer...